Personne n’apprend à conduire en regardant des vidéos.

Personne n’apprend à conduire en lisant uniquement le Code de la route.

À un moment, il faut prendre le volant.

Au début, chaque geste demande un effort :

• regarder dans les rétroviseurs,
• passer les vitesses,
• évaluer les distances,
• anticiper les dangers.

Puis, avec le temps, tout cela devient naturel.
Les habitudes s’installent.
Et un jour, nous conduisons presque sans y penser.

Je crois qu’il en va de même pour le leadership.

Beaucoup de managers pensent qu’ils deviendront dirigeants le jour où ils obtiendront le poste.

Comme si le changement de fonction produisait automatiquement le changement de posture.

Pourtant, ce que j’observe dans les entreprises est souvent très différent.

Les dirigeants de demain se construisent bien avant leur nomination.

Ils se construisent dans les habitudes qu’ils développent aujourd’hui.

• Dans la façon dont ils animent une réunion.
• Dans la manière dont ils prennent une décision.
• Dans leur rapport au contrôle.
• Dans leur capacité à déléguer.
• Dans leur façon de gérer un désaccord.

Chaque comportement répété devient progressivement une habitude.

Et chaque habitude finit par façonner notre manière de diriger.

Mais il y a un piège.

La plupart des managers pensent qu’ils changeront leur façon de faire lorsqu’ils auront davantage de responsabilités.

J’entends souvent des phrases comme :

• « Quand je serai directeur, je déléguerai davantage. »
• « Quand j’aurai plus de pouvoir, je prendrai plus de recul. »
• « Quand je serai au CODIR, je ferai les choses autrement. »

Comme si le changement de poste allait produire automatiquement le changement de comportement.

Pourtant, l’expérience montre souvent l’inverse.

Nous avons tendance à reproduire, sous pression, ce que nous avons pris l’habitude de faire.

Et c’est là que la question devient intéressante.

Quelles sont les habitudes que nos futurs dirigeants sont en train de construire aujourd’hui ?

J’observe parfois de jeunes managers extrêmement prometteurs.

• Ils sont intelligents.
• Ils sont engagés.
• Ils ont envie de faire bouger les choses.

Mais ils apprennent aussi, souvent sans s’en rendre compte, les règles implicites de leur organisation.

• Ils apprennent qu’il vaut mieux obtenir l’accord de tout le monde avant une réunion importante.
• Ils apprennent qu’il vaut mieux ne pas trop contredire son supérieur.
• Ils apprennent que certaines décisions doivent toujours remonter.
• Ils apprennent à sécuriser davantage qu’à expérimenter.
• Ils apprennent à reproduire le système.

Et chaque fois qu’ils le font, ces comportements deviennent un peu plus naturels.

Un peu plus automatiques. Un peu plus difficiles à remettre en question.

C’est ce qui me frappe lorsque j’accompagne des dirigeants.

Beaucoup d’entre eux ne manquent ni d’intelligence ni de volonté.

Ils sont simplement devenus très compétents dans les comportements qui les ont aidés à réussir jusqu’ici.

Le problème est que les organisations de demain auront probablement besoin d’autre chose :

• plus de confiance,
• plus de coopération,
• plus d’autonomie,
• plus de capacité à apprendre ensemble.

La vraie question n’est donc peut-être pas : « Quels seront les dirigeants de demain ? »

Mais plutôt : « Quelles habitudes sommes-nous en train de leur apprendre aujourd’hui ? »

Les dirigeants de demain s’entraînent dans les situations ordinaires

Nous imaginons souvent que le leadership se révèle dans les grandes décisions.

Pourtant, il se construit le plus souvent dans des situations beaucoup plus banales.

Prenons quelques exemples.

Une réunion

Lorsqu’un manager anime une réunion, il a plusieurs possibilités.

• Il peut chercher à convaincre.
• Il peut donner les réponses.
• Il peut conclure rapidement.
• Ou il peut créer les conditions pour que les autres réfléchissent et contribuent.

Une réunion n’est jamais seulement une réunion.

C’est aussi un entraînement.

• À la prise de parole.
• À l’écoute.
• À la confrontation des idées.
• À l’intelligence collective.

Chaque réunion prépare la suivante.

Un désaccord

Lorsqu’un collaborateur exprime un point de vue différent, que se passe-t-il ?

• Le manager cherche-t-il à avoir raison ?
• Ou cherche-t-il à comprendre ?
• Accepte-t-il que des idées différentes puissent enrichir la réflexion ?
• Ou considère-t-il le désaccord comme une menace ?

Là encore, les habitudes se construisent.

Et avec elles, une certaine vision du leadership.

Une décision

Face à une décision importante, certains managers reprennent naturellement la main.

• Ils décident.
• Ils tranchent.
• Ils sécurisent.
• D’autres prennent le temps d’associer les personnes concernées, de faire émerger plusieurs options et de partager une partie de la responsabilité.

Aucune de ces postures n’est neutre.

Chacune entraîne les équipes à fonctionner d’une certaine manière.

Une erreur

C’est probablement dans ces moments-là que les habitudes apparaissent le plus clairement.

Lorsqu’une erreur survient :

• Cherchons-nous un responsable ?
• Ou cherchons-nous à comprendre ce qui s’est passé ?
• Créons-nous de la peur ?
• Ou de l’apprentissage ?

Là encore, les équipes apprennent.

Et les futurs dirigeants aussi.

Car un manager qui apprend aujourd’hui à blâmer apprendra demain à diriger sous le signe du contrôle.

Un manager qui apprend aujourd’hui à faire réfléchir apprendra demain à développer l’autonomie.

Un manager qui apprend aujourd’hui à écouter apprendra demain à construire avec les autres.

Finalement, les dirigeants de demain ne se préparent pas uniquement dans les formations, les MBA ou les séminaires.

Ils se construisent chaque jour.

Dans des dizaines de petites situations qui semblent parfois insignifiantes.

Et c’est peut-être là le véritable enjeu.

• Dans la façon d’animer une réunion.
• De gérer un désaccord.
• De prendre une décision.
• Ou d’accueillir une erreur.

Si mes collaborateurs apprenaient à manager uniquement en m’observant aujourd’hui, quel modèle de leadership seraient-ils en train d’apprendre ?