En ce moment, j’accompagne deux dirigeants. Appelons-les Victor et Marc.
Depuis plusieurs semaines, un sujet revient régulièrement dans leurs échanges :
Victor cherche absolument à ce que Marc reconnaisse son erreur.
Et plus les discussions avancent, plus quelque chose me frappe :
au fond, Victor ne cherche pas seulement à comprendre ce qui s’est passé.
Il cherche surtout à identifier qui est responsable.
C’est un réflexe extrêmement humain.
Quand une situation se tend,
quand les résultats ne sont pas là,
quand les tensions montent…
nous cherchons souvent un coupable avant de chercher à comprendre le système qui a produit la situation.
Et c’est précisément ce que Michael Timms décrit dans un TED que j’ai trouvé très juste sur le leadership.
Face à un problème,
beaucoup d’organisations posent d’abord cette question :
👉 “Qui a fait l’erreur ?”
Alors qu’une autre question serait parfois beaucoup plus utile :
👉 “Qu’est-ce qui, dans notre fonctionnement, a rendu cette erreur possible ?”
La nuance paraît simple.
Mais elle change énormément de choses.
Le réflexe du blâme
Dans beaucoup d’entreprises, lorsqu’un problème survient, le réflexe est immédiat :
trouver le responsable.
Qui n’a pas fait ?
Qui s’est trompé ?
Qui a mal communiqué ?
Qui a pris la mauvaise décision ?
Et très vite, l’énergie collective bascule :
on se justifie,
on se protège,
on explique,
on évite de porter la faute.
Le problème, c’est que lorsque la peur du blâme s’installe,
les équipes commencent souvent à :
- cacher les problèmes,
- éviter les initiatives,
- limiter les prises de risque,
- ou dire ce que le manager veut entendre.
Et progressivement,
l’intelligence collective s’appauvrit.
Parce qu’une équipe ne réfléchit plus librement quand elle cherche avant tout à éviter d’être mise en cause.
Ce que les dirigeants sous-estiment souvent
Beaucoup de dirigeants pensent que chercher un responsable permet d’éviter que le problème se reproduise.
Mais souvent, cela produit exactement l’inverse.
Pourquoi ?
Parce qu’on corrige une personne…
sans interroger le système.
Or dans les environnements complexes,
les erreurs sont rarement uniquement individuelles.
Elles sont souvent le résultat :
- d’un manque de clarté,
- d’une pression excessive,
- d’objectifs contradictoires,
- d’un fonctionnement implicite,
- ou d’une culture qui empêche de parler librement.
Autrement dit :
👉 le problème n’est pas toujours “qui a fait”.
👉 Le problème est parfois “qu’est-ce que notre système produit ?”
Et cette question change profondément la posture du dirigeant.
Trois déplacements qui changent le leadership
Ce que j’ai trouvé très fort dans l’approche de Michael Timms, c’est qu’il propose finalement trois déplacements très simples.
1. Ne pas chercher immédiatement à blâmer
Cela ne veut pas dire :
ne plus avoir d’exigence,
ne plus recadrer,
ou tout accepter.
Cela veut dire :
résister au réflexe immédiat du coupable.
Prendre le temps de comprendre avant de désigner.
Parce qu’une organisation où chacun cherche à se protéger devient très vite une organisation où plus personne n’ose vraiment parler.
2. Se regarder soi-même avant d’accuser
C’est probablement le déplacement le plus difficile.
Parce qu’il oblige le dirigeant à se demander :
👉 “En quoi ai-je contribué, moi aussi, à cette situation ?”
Par mes exigences ?
Par mon mode de communication ?
Par le niveau de pression ?
Par le manque de cadre ?
Par ce que j’encourage implicitement ?
Cette posture demande beaucoup de maturité.
Mais elle change complètement la qualité des échanges.
Parce qu’à partir du moment où le dirigeant cesse de se positionner uniquement comme juge,
les autres recommencent souvent à parler plus librement.
3. Concevoir un meilleur système
Le vrai sujet devient alors :
👉 “Qu’est-ce que nous devons changer dans notre manière de fonctionner pour éviter que cela se reproduise ?”
Et là,
on quitte la logique du coupable pour entrer dans une logique de progression collective.
On commence à parler :
- des processus,
- des interactions,
- de la culture,
- des modes de décision,
- du droit à l’erreur,
- de la circulation de l’information,
- et de la sécurité psychologique.
Autrement dit :
on recommence à faire vivre l’intelligence collective.
Et si le leadership commençait ici ?
Je crois que beaucoup de dirigeants portent une pression immense.
Et sous pression,
nous avons tous tendance à vouloir simplifier.
Trouver rapidement la cause.
Trouver rapidement le responsable.
Trouver rapidement la solution.
Mais les environnements humains sont rarement mécaniques.
Ils sont vivants.
Complexes.
Interdépendants.
Et peut-être que le rôle du dirigeant n’est pas seulement de corriger les personnes…
mais aussi de créer les conditions pour que les problèmes puissent être regardés ensemble, sans peur.
Parce qu’au fond,
une équipe grandit rarement dans la peur du blâme.
Elle grandit quand elle peut :
parler,
comprendre,
apprendre,
et construire collectivement des réponses plus intelligentes.
