Et si le syndrome de l’imposteur était parfois le signe que vous êtes en train de grandir ?

« Est-ce que je suis vraiment à la hauteur ? » Il y a quelques jours, une dirigeante que j’accompagne m’a confié ce doute. On lui proposait de participer à la création d’une nouvelle activité, aux côtés d’une personne qu’elle considérait comme plus expérimentée, plus compétente et plus légitime qu’elle. Et je me suis rendu compte que cette question revient souvent chez les managers et les dirigeants. Pendant longtemps, j’ai cru que le doute disparaissait avec l’expérience. En réalité, j’observe souvent l’inverse. Les personnes qui grandissent le plus ne sont pas forcément celles qui doutent le moins. Ce sont souvent celles qui continuent à avancer malgré leurs doutes. J’ai consacré un article à cette réflexion sur le syndrome de l’imposteur et sur ce qu’il révèle parfois de nos phases de croissance. 👉 Et si le syndrome de l’imposteur était parfois le signe que vous êtes en train de grandir ?

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Les habitudes invisibles qui fabriquent les dirigeants de demain

Personne n’apprend à conduire le jour où il obtient son permis. Il apprend en conduisant. Je crois qu’il en va de même pour le leadership. Beaucoup de managers pensent qu’ils deviendront dirigeants le jour où ils obtiendront le poste. Comme si le changement de fonction produisait automatiquement le changement de posture. Pourtant, les dirigeants de demain se construisent bien avant leur nomination. Dans la façon dont ils animent une réunion. Dans leur rapport au contrôle. Dans leur manière de gérer un désaccord. Dans leur capacité à déléguer. Autrement dit : les habitudes de leadership se construisent aujourd’hui. Et c’est peut-être là que se joue une partie de l’avenir de nos organisations. Dans cet article, je partage une réflexion inspirée d’un TED qui m’a particulièrement interpellé sur les habitudes invisibles qui façonnent les dirigeants de demain.

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Et si le problème n’était pas la personne… mais le système ?

Quand un problème survient dans une entreprise, quelle est la première question que l’on pose ? Très souvent : 👉 “Qui a fait l’erreur ?” Et si cette question était justement une partie du problème ? En ce moment, j’accompagne des dirigeants confrontés à des tensions fortes entre responsabilité, erreur, pression et besoin de résultats. Et je vois à quel point, sous stress, nous avons tous tendance à chercher rapidement : * un responsable, * une faute, * une explication simple. Le problème, c’est que plus une organisation fonctionne dans la peur du blâme… moins les équipes osent parler, prendre des initiatives, ou reconnaître les difficultés. Dans cet article, je partage une réflexion inspirée notamment d’un TED de Michael Timms sur le leadership, croisée avec ce que j’observe sur le terrain dans les CODIR et les équipes de management. 👉 Et si le vrai sujet n’était pas seulement “qui a fait”… mais “qu’est-ce que notre système produit” ? J’y explore : * pourquoi le réflexe du blâme détruit souvent l’intelligence collective, * les 3 déplacements qui changent profondément la posture du dirigeant, * et comment créer des environnements où les équipes recommencent à penser, apprendre et construire ensemble.

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Les 4 tentations du dirigeant sous pression

Sous pression, beaucoup de dirigeants et de managers perdent en lucidité. Ils accélèrent. Ils contrôlent davantage. Ils veulent garder la maîtrise. Et finissent parfois par porter seuls ce qui devrait être construit collectivement. Lors d’une formation avec Toscane Accompagnement animée par Christophe Le Buhan et Jacques Santini, une idée m’a profondément marqué : 👉 certaines difficultés managériales ne viennent pas d’un manque de compétences… mais de réflexes humains qui prennent le dessus quand la tension monte. J’ai eu envie de partager dans cet article les 4 grandes tentations que je retrouve régulièrement sur le terrain, dans les CODIR et chez les managers. Peut-être vous reconnaîtrez-vous dans certaines d’entre elles…

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Réécrire son histoire : l’outil le plus sous-estimé du manager

Et si le principal levier de votre leadership n’était pas dans vos outils… mais dans l’histoire que vous vous racontez ? Dans les situations de tension, managers et collaborateurs vivent rarement la même réalité. Ce décalage crée malentendus, crispations, décisions hâtives — et parfois des crises évitables. Dans cet article, je vous partage un exemple concret et les trois étapes pour réécrire votre récit managérial, retrouver de la lucidité et remettre du mouvement dans la relation.

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Et si la sagesse pratique devenait la compétence la plus stratégique des managers ?

Et si la compétence la plus stratégique des managers n’était ni l’expertise, ni la maîtrise des outils, ni la capacité à piloter des KPI… mais la sagesse pratique ? Dans un monde saturé de procédures et d’incentives, nous perdons parfois l’essentiel : la capacité à faire ce qui est juste, au bon moment, pour de bonnes raisons. J’ai écrit un article qui explique pourquoi nos organisations souffrent… non pas d’un manque de règles, mais d’un manque d’humanité dans nos façons de manager. Pourquoi trop de règles tue la responsabilité ? Comment réintroduire la sagesse dans nos équipes ?

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Le bras de levier du changement : ce qui fait vraiment bouger les lignes

🔥 Le bras de levier du changement Ce n’est pas un énième plan d’action. Ni une réunion de plus. Encore moins une pile de slides. Dans les équipes que j’accompagne, je vois souvent une envie sincère de faire bouger les lignes. Mais malgré les outils, les intentions et les processus… rien ne prend vraiment. Ce qui met en mouvement une organisation, ce n’est pas la quantité de plans. 👉 C’est l’intensité du feu. Et pour allumer ce feu, il existe de vrai bras de levier... Dans cet article, je raconte une histoire de marmite, de bois mouillé, de bois sec. Et surtout, je partage les deux leviers puissants que j’observe dans les dynamiques collectives : 🔥 Le feu de la souffrance ✨ Le feu de l’envie … et comment les transformer en mouvement partagé, en énergie collective.

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Gagner, c’est aussi savoir perdre : les 5 leçons de vie de Roger Federer pour durer et réussir

Et si réussir, c’était apprendre à perdre avec intelligence ? Dans un discours puissant à Dartmouth, Roger Federer a partagé des clés puissantes sur l’échec, la résilience et la vraie nature du succès. Ses mots résonnent comme un appel à oser, à persévérer et à embrasser l’imperfection.

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TESTAMENT de Jean-François Zobrist

Jean-François Zobrist a dirigé l'entreprise Favi pendant 35 ans au moment de son départ il envoie son testament à l'ensemble de ses collaborateurs. Vous trouvez ici une synthèse de son incroyable modèle de management.

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Savoir dès le départ où l’on va !

Pour clarifier votre rêve et donner un cap à votre vie – personnelle ou professionnelle – laissez-moi vous raconter une histoire.

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