Lors d’une formation avec Toscane Accompagnement animée par Christophe Le Buhan et Jacques Santini, une idée m’a profondément marqué :
👉 Sous pression, beaucoup de dirigeants et de managers perdent en lucidité.
Ils deviennent plus automatiques.
Quand la tension monte,
quand les résultats tardent,
quand les équipes doutent,
quand tout semble urgent…
certains réflexes prennent le dessus.
Des réflexes très humains.
Très répandus.
Et parfois très coûteux pour les équipes… comme pour les dirigeants eux-mêmes.
J’ai eu envie de partager ici 4 grandes tentations que je retrouve régulièrement sur le terrain, dans les CODIR, chez les managers… et parfois aussi chez moi.
1. Vouloir tout, tout de suite, trop vite
Quand la pression monte, beaucoup de dirigeants accélèrent.
Les agendas se remplissent.
Les décisions s’enchaînent.
Les réunions se multiplient.
On traite les urgences les unes après les autres.
Et paradoxalement…
plus ça accélère,
moins on prend de recul.
J’ai souvent cette image en tête :
des chauffeurs perdus qui, sous stress, accélèrent… tout droit.
En entreprise, c’est pareil.
Sous tension, nous faisons souvent “encore plus de la même chose”, avec l’espoir que cela finira bien par fonctionner.
Le problème, c’est que l’urgence soulage parfois à court terme…
mais produit rarement de la profondeur.
Et derrière cette accélération permanente, il y a souvent une difficulté :
supporter l’incertitude,
le vide,
le doute,
ou simplement le temps nécessaire au vivant pour grandir.
Quelques questions que je peux me poser :
• Dans quelles situations ai-je tendance à accélérer au lieu de prendre du recul ?
• Comment est-ce que je crée aujourd’hui des espaces de recul et de réflexion ?
2. Vouloir tout contrôler
“Je suis obligé de tout suivre.”
“Si je ne suis pas derrière, ça n’avance pas.”
“Je dois être partout.”
Beaucoup de dirigeants vivent cela.
Et souvent, ils oscillent entre la fierté d’être indispensables…
et l’épuisement de devoir tout porter.
Le problème, c’est qu’à force de vouloir tout contrôler, le dirigeant devient parfois lui-même le principal ralentisseur de son organisation.
Tout remonte à lui.
Tout attend sa validation.
Et les équipes finissent par ne plus prendre d’initiatives.
Derrière ce besoin de contrôle, il y a souvent quelque chose de très humain :
la peur de l’échec,
la peur de perdre la maîtrise,
ou parfois la peur de ne plus être reconnu.
Mais dans les environnements complexes, vouloir tout contrôler finit souvent par étouffer :
la créativité,
l’autonomie,
et l’intelligence collective.
Comme le disait Tom Peters :
👉 “Pour garder un certain contrôle dans la complexité, il est nécessaire de lâcher une partie du contrôle.”
Deux questions que je peux me poser :
• Dans quels sujets ai-je le plus de mal à lâcher prise ?
• Qu’est-ce que je cherche réellement à protéger quand je reprends la main ?
3. Vouloir rester le meilleur expert
C’est une tentation très fréquente chez les managers promus grâce à leur expertise.
Au départ, ils étaient reconnus parce qu’ils savaient faire.
Puis ils deviennent responsables…
mais continuent à vouloir être celui qui sait le mieux.
Alors ils corrigent.
Ils répondent rapidement.
Ils donnent la solution avant même que l’autre ait cherché.
Et sans le vouloir, ils maintiennent leurs équipes dans la dépendance.
Le problème, c’est qu’une équipe grandit rarement sous quelqu’un qui doit toujours avoir la bonne réponse.
Le vrai basculement managérial arrive souvent quand le dirigeant accepte ceci :
👉 sa valeur ne vient plus du fait d’avoir toutes les réponses, mais de sa capacité à faire grandir les autres.
C’est un déplacement profond.
Et parfois un vrai renoncement pour l’ego.
Deux questions que je peux me poser :
• Dans quelles situations ai-je tendance à donner trop vite la réponse ?
• Ma légitimité repose-t-elle encore sur mon expertise ?
4. Vouloir porter seul
C’est probablement la tentation la plus silencieuse.
Plus un dirigeant porte de responsabilités, plus il peut avoir le sentiment qu’il doit tenir seul.
Ne pas montrer ses doutes.
Ne pas inquiéter.
Ne pas montrer ses peurs.
Continuer à donner l’impression qu’il maîtrise.
Alors il garde pour lui :
la fatigue,
les tensions,
les hésitations,
les questionnements.
Et progressivement, une forme de solitude s’installe.
Le paradoxe, c’est que plus la situation devient complexe, plus il aurait besoin d’aide…
mais plus il lui devient difficile d’en demander.
Parce qu’au fond, beaucoup de dirigeants portent encore cette croyance :
👉 “Je suis responsable, donc je dois savoir.”
Le problème, c’est qu’à vouloir porter seul, on finit parfois :
• par s’épuiser,
• par s’enfermer,
• par perdre en lucidité,
• ou par priver les autres de leur capacité à contribuer.
Les environnements complexes demandent rarement un héros solitaire.
Ils demandent :
de la coopération,
de la confiance,
de la vulnérabilité,
et de l’intelligence collective.
Deux questions que je peux me poser :
• Avec qui puis-je parler librement de mes doutes ?
• Dans quelles situations ai-je tendance à porter seul ce qui pourrait être construit collectivement ?
Et si le vrai leadership consistait à résister à ces tentations ?
Ces tentations ne sont pas des défauts.
Ce sont souvent des réflexes humains face à la pression.
La question n’est donc pas :
👉 “Comment devenir un dirigeant parfait ?”
Mais plutôt :
👉 Comment rester lucide et vivant quand la tension monte ?
Peut-être que le leadership mature consiste moins à :
• accélérer,
• contrôler,
• maîtriser,
• porter seul,
…et davantage à :
• prendre du recul,
• faire confiance,
• mettre son expertise au service des autres,
• accepter de se faire aider.
Alors peut-être que la vraie question devient :
• Où suis-je tenté aujourd’hui de reprendre le contrôle ?
• Qu’est-ce qui aurait besoin, au contraire, de plus de confiance et de respiration ?
• Qu’est-ce que je gagnerais à ne plus porter seul ?
Parce que souvent, c’est là que les équipes recommencent à grandir.
Et que le dirigeant recommence lui aussi à respirer.
