{"id":754,"date":"2024-10-21T11:27:06","date_gmt":"2024-10-21T09:27:06","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mevolution.fr\/oser-entreprendre\/?p=754"},"modified":"2024-10-21T11:29:06","modified_gmt":"2024-10-21T09:29:06","slug":"comment-motiver-nos-collaborateurs-dan-pink","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mevolution.fr\/oser-entreprendre\/comment-motiver-nos-collaborateurs-dan-pink\/","title":{"rendered":"Comment motiver nos collaborateurs ? Dan Pink"},"content":{"rendered":"\n<figure class=\"wp-block-embed is-type-video is-provider-ted wp-block-embed-ted wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio\"><div class=\"wp-block-embed__wrapper\">\n<div class=\"oceanwp-oembed-wrap clr\"><iframe loading=\"lazy\" title=\"Dan Pink: The puzzle of motivation\" src=\"https:\/\/embed.ted.com\/talks\/dan_pink_the_puzzle_of_motivation\" width=\"1200\" height=\"676\" frameborder=\"0\" scrolling=\"no\" webkitAllowFullScreen mozallowfullscreen allowFullScreen><\/iframe><\/div>\n<\/div><\/figure>\n\n\n\n<p><em>Voici le texte int\u00e9gral :&nbsp;<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Je dois commencer par faire un aveu. Il y a un peu plus de 20 ans, j\u2019ai fait quelque chose que je regrette, quelque chose dont je ne suis pas particuli\u00e8rement fier, et que, pour plusieurs raisons, je voulais que tout le monde ignore \u00e0 jamais mais que je me sens oblig\u00e9 de r\u00e9v\u00e9ler ici. &nbsp;\u00c0 la fin des ann\u00e9es 1980, dans l\u2019inconscience de la jeunesse, je suis all\u00e9 en \u00e9cole de droit.<\/p>\n\n\n\n<p>Aux \u00c9tats-Unis, le droit est une sp\u00e9cialisation professionnelle : Vous obtenez un dipl\u00f4me universitaire, puis vous allez en \u00e9cole de droit. Et quand je suis all\u00e9 en \u00e9cole de droit, je ne m\u2019en suis pas bien sorti. Je ne m\u2019en suis pas bien sorti du tout. En fait, j\u2019ai obtenu mon dipl\u00f4me parmi ceux de la classe qui font des autres 90%\u2026 les meilleurs. (Rires) Merci. Je n\u2019ai pas pratiqu\u00e9 le droit un seul jour de ma vie. On ne me l\u2019a pas trop permis. (Rires)<\/p>\n\n\n\n<p>Mais aujourd\u2019hui, malgr\u00e9 ce que la raison me dicte et contre l\u2019avis de ma propre femme, je vais d\u00e9poussi\u00e9rer mes talents d\u2019avocat, ou du moins ce qu\u2019il en reste. Je ne vais pas vous faire une plaidoirie. Je veux soutenir une cause. Je vais pr\u00e9senter des faits solides, prouv\u00e9s, \u00e0 la fa\u00e7on d\u2019une cause judiciaire, pour repenser la fa\u00e7on dont nous g\u00e9rons nos entreprises.<\/p>\n\n\n\n<p>Donc, mesdames et messieurs du jury, veuillez examiner ceci. Cela s\u2019appelle le \u201cprobl\u00e8me de la bougie\u201d. Certains le connaissent peut-\u00eatre d\u00e9j\u00e0. Il a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 en 1945 par un psychologue nomm\u00e9 Karl Duncker. Karl Duncker a imagin\u00e9 cette exp\u00e9rience utilis\u00e9e dans une grande vari\u00e9t\u00e9 d\u2019\u00e9tudes en sciences du comportement. Voil\u00e0 comment \u00e7a marche. Supposez que je suis l\u2019exp\u00e9rimentateur. Je vous fais entrer dans une pi\u00e8ce. Je vous donne une bougie, quelques punaises et quelques allumettes. Et je vous dis : \u201cVotre boulot est de fixer la bougie au mur de sorte \u00e0 ce que la cire ne coule pas sur la table.\u201d Que feriez-vous ?<\/p>\n\n\n\n<p>Beaucoup de personnes essaient de punaiser la bougie au mur. \u00c7a ne marche pas. Quelqu\u2019un\u2026 certains\u2026 j\u2019ai vu quelqu\u2019un qui vient d\u2019esquisser le geste l\u00e0-bas\u2026 Certains ont une grande id\u00e9e : ils frottent une allumette et fondent le c\u00f4t\u00e9 de la bougie pour la souder au mur. C\u2019est une id\u00e9e fantastique. Qui ne marche pas. Finalement, apr\u00e8s cinq ou dix minutes, la plupart des gens trouvent la solution que vous pouvez voir ici. La cl\u00e9 de la r\u00e9ussite est de d\u00e9passer la \u201cfixit\u00e9 fonctionnelle\u201d. Vous regardez cette bo\u00eete et vous n\u2019y voyez que l\u2019emballage des punaises. Mais elle peut aussi avoir une autre fonction comme plateforme pour la bougie. Le probl\u00e8me de la bougie.<\/p>\n\n\n\n<p>Maintenant je vais vous parler d\u2019une exp\u00e9rience qui se base sur le probl\u00e8me de la bougie, effectu\u00e9e par un scientifique du nom de Sam Glucksberg, qui est maintenant \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Princeton aux \u00c9tats-Unis. Elle montre la puissance des incitations. Voil\u00e0 ce qu\u2019il a fait. Il a rassembl\u00e9 les participants et leur a dit : \u201cJe vais vous chronom\u00e9trer. \u00c0 quelle vitesse pouvez-vous r\u00e9soudre ce probl\u00e8me?\u201d Il a dit au premier groupe : \u201cJe vais vous chronom\u00e9trer pour \u00e9tablir des normes, les moyennes de temps qu\u2019il faut typiquement \u00e0 quelqu\u2019un pour r\u00e9soudre ce type de probl\u00e8me.\u201d<\/p>\n\n\n\n<p>Au second groupe, il a offert des r\u00e9compenses. Il a dit : \u201cSi vous \u00eates parmi les 25% les plus rapides vous recevrez cinq dollars. Si vous \u00eates le plus rapide de ceux que nous testons aujourd\u2019hui vous recevrez 20 dollars.\u201d C\u2019\u00e9tait il y a plusieurs ann\u00e9es. J\u2019ai pris en compte l\u2019inflation. C\u2019est une somme correcte pour quelques minutes de travail. C\u2019est une bonne motivation.<\/p>\n\n\n\n<p>Question : combien de fois plus vite ce groupe a-t-il r\u00e9solu le probl\u00e8me ? R\u00e9ponse : \u00e7a leur a pris, en moyenne trois minutes et demie\u2026 de plus. Trois minutes et demie de plus. \u00c7a n\u2019a aucun sens, n\u2019est-ce pas ? Je veux dire : je suis un Am\u00e9ricain! Je crois aux march\u00e9s libres. C\u2019est comme \u00e7a que c\u2019est sens\u00e9 marcher, n\u2019est-ce pas ? (Rires) Si vous voulez que les gens soient plus performants, vous les r\u00e9compensez, non ? Gratifications, commissions, leur propre reality show. Incitez-les. C\u2019est comme \u00e7a que marchent les affaires. Mais ce n\u2019est pas ce qui se passe ici. Vous recevez une incitation con\u00e7ue pour vous concentrer et acc\u00e9l\u00e9rer la cr\u00e9ativit\u00e9. Et \u00e7a fait juste le contraire. \u00c7a engourdit la pens\u00e9e et bloque la cr\u00e9ativit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p>Et ce qui est int\u00e9ressant avec cette exp\u00e9rience, c\u2019est que ce n\u2019est pas un art\u00e9fact. Ceci a \u00e9t\u00e9 reproduit encore et encore et encore depuis pr\u00e8s de 40 ans. Ces \u201cmotivations contingentes\u201d, si vous faites ceci, alors vous aurez cela, marchent dans certaines circonstances. Mais pour beaucoup de t\u00e2ches, soit elles ne marchent pas, soit, souvent, elles sont n\u00e9fastes . Ceci est l\u2019une des d\u00e9couvertes les plus robustes des sciences sociales. Et c\u2019est aussi l\u2019une des plus ignor\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n<p>J\u2019ai pass\u00e9 les deux derni\u00e8res ann\u00e9es \u00e0 examiner la science de la motivation humaine. Particuli\u00e8rement la dynamique des motivations extrins\u00e8ques et des motivations intrins\u00e8ques. Et je vous assure : \u00e7a ne colle pas. Si vous consid\u00e9rez les \u00e9tudes, il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait. Et ce qui est inqui\u00e9tant, c\u2019est que le syst\u00e8me de fonctionnement des entreprises \u2013 pensez \u00e0 l\u2019ensemble des hypoth\u00e8ses et protocoles sous-jascents, comment nous motivons les personnes, comment nous utilisons nos ressources humaines \u2013 est construit enti\u00e8rement sur ces motivateurs extrins\u00e8ques, les carottes et les b\u00e2tons. En fait, \u00e7a marche pour beaucoup de t\u00e2ches du 20\u00e8me si\u00e8cle. Mais pour les t\u00e2ches du 21\u00e8me si\u00e8cle, cette approche m\u00e9caniste de r\u00e9compense-et-punition ne marche pas. Souvent \u00e7a ne marche pas, et souvent \u00e7a nuit. Laissez-moi vous montrer ce que je veux dire.<\/p>\n\n\n\n<p>Glucksberg a fait une autre exp\u00e9rience similaire o\u00f9 il a pr\u00e9sent\u00e9 le probl\u00e8me d\u2019une autre fa\u00e7on, comme sur cette image. OK ? Fixez la bougie au mur de fa\u00e7on \u00e0 ce que la cire ne coule pas sur la table. M\u00eame histoire. Vous, on vous chronom\u00e8tre pour des moyennes. Vous, on vous incite. Que s\u2019est-il pass\u00e9 cette fois? Cette fois, le groupe motiv\u00e9 a bott\u00e9 le cul de l\u2019autre groupe. Pourquoi ? Parce que lorsque les punaises sont hors de la bo\u00eete, \u00e7a devient \u00e9tonnamment simple, non ? \u201cLe probl\u00e8me de la bougie\u2026 pour les nuls.\u201d (Rires)<\/p>\n\n\n\n<p>Les r\u00e9compenses \u201csi, alors\u201d marchent vraiment bien pour ce type de t\u00e2ches, o\u00f9 il y a des r\u00e8gles simples et un but clair \u00e0 atteindre. Les r\u00e9compenses, de par leur nature, restreignent notre vision, concentrent la pens\u00e9e. C\u2019est pourquoi elles marchent dans tellement de cas. Et donc, pour des t\u00e2ches comme \u00e7a, une vision limit\u00e9e o\u00f9 vous ne voyez que le but droit devant vous, et on fonce tout droit, les r\u00e9compenses marchent vraiment bien. Mais pour le vrai probl\u00e8me de la bougie, vous ne voulez pas cette approche. La solution n\u2019est pas l\u00e0. La solution est \u00e0 la p\u00e9riph\u00e9rie. Vous devez explorer les alentours. Et cette r\u00e9compense limite en r\u00e9alit\u00e9 notre vision et restreint nos possibilit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p>Laissez-moi vous dire pourquoi c\u2019est si important. En Europe de l\u2019Ouest, dans une bonne partie de l\u2019Asie, an Am\u00e9rique du Nord, en Australie, les cols blancs font moins de ce genre de travail, et plus de ce genre de travail l\u00e0. Cette routine bas\u00e9e sur des r\u00e8gles, pour notre cerveau gauche, certains travaux de comptabilit\u00e9 ou d\u2019analyse financi\u00e8re certains travaux de programmation informatique, sont devenus assez faciles \u00e0 externaliser, assez faciles \u00e0 automatiser. Le logiciel peut le faire plus vite. Les fournisseurs \u00e0 bas co\u00fbt autour du monde peuvent le faire moins cher. Donc ce qui compte, ce sont plut\u00f4t les comp\u00e9tences cr\u00e9atives et conceptuelles pour notre cerveau droit.<\/p>\n\n\n\n<p>Pensez \u00e0 votre propre travail. Pensez \u00e0 votre propre travail. Est-ce que les probl\u00e8mes que vous rencontrez, ou m\u00eame les probl\u00e8mes dont nous parlons ici, est-ce que ces probl\u00e8mes ont un ensemble de r\u00e8gles claires et une solution unique ? Non! Les r\u00e8gles sont mystifiantes. La solution, pour autant qu\u2019il en existe une, est surprenante et pas \u00e9vidente. Chacun dans cette salle est confront\u00e9 \u00e0 sa propre version du probl\u00e8me de la bougie. Et pour tout type de \u201cprobl\u00e8me de la bougie\u201d dans n\u2019importe quel domaine, ces r\u00e9compenses \u201csi, alors\u201d, les choses autour desquelles nous avons construit tant d\u2019entreprises, ne marchent pas.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00c7a me rend dingue! Et ce n\u2019est pas\u2026 voil\u00e0 la chose : Ce n\u2019est pas un sentiment. OK ? Je suis un avocat. Je ne crois pas aux sentiments. Ce n\u2019est pas une philosophie. Je suis un Am\u00e9ricain. Je ne crois pas \u00e0 la philosophie. (Rires) C\u2019est un fait. Ou comme on dit chez moi \u00e0 Washington D.C., un vrai fait. (Rires) (Applaudissements) Laissez-moi vous donner un exemple de ce que je veux dire. Laissez-moi marteler la preuve ici. Parce que je ne vous raconte pas une histoire. Je soutiens une cause.<\/p>\n\n\n\n<p>Mesdames et messieurs du jury, quelques preuves : Dan Ariely, l\u2019un des plus grands \u00e9conomistes contemporains, et trois de ses coll\u00e8gues ont effectu\u00e9 une \u00e9tude sur certains \u00e9tudiants du MIT. Ils ont donn\u00e9 \u00e0 ces \u00e9tudiants du MIT un tas de jeux. Des jeux qui impliquent la cr\u00e9ativit\u00e9, et la motricit\u00e9, et la concentration. Et ils leur ont propos\u00e9 pour leurs performances trois niveaux de r\u00e9compenses. Petite r\u00e9compense, moyenne r\u00e9compense, grosse r\u00e9compense. OK ? Si vous r\u00e9ussissez vraiment bien, vous recevez la grosse r\u00e9compense, etc. Que s\u2019est-il pass\u00e9 ? Tant que la t\u00e2che n\u2019impliquait qu\u2019un talent m\u00e9canique les bonus ont march\u00e9 comme attendu : plus la paie \u00e9tait haute, meilleure \u00e9tait la performance. OK ? Mais d\u00e8s qu\u2019une t\u00e2che demandait un talent cognitif, m\u00eame rudimentaire, une plus grosse r\u00e9compense conduisait \u00e0 de moins bonnes performances.<\/p>\n\n\n\n<p>Puis ils ont dit : \u201cOK, voyons si nous avons une influence culturel ici. Allons \u00e0 Madurai en Inde, et refaisons le test.\u201d Le niveau de vie est plus bas. \u00c0 Madurai, une r\u00e9compense modeste en Am\u00e9rique du Nord est plus significative. M\u00eame chose. Un tas de jeux, trois niveaux de r\u00e9compenses. Qu\u2019est-ce qui se passe? Les gens \u00e0 qui l\u2019on a propos\u00e9 les r\u00e9compenses moyennes n\u2019ont pas fait mieux que ceux \u00e0 qui l\u2019on a propos\u00e9 les petites r\u00e9compenses. Mais cette fois, ceux \u00e0 qui l\u2019on a propos\u00e9 les plus grosses r\u00e9compenses\u2026ont fait pire que tous. \u201cDans huit des neuf t\u00e2ches examin\u00e9es au cours de trois exp\u00e9riences,les incitations les plus hautes ont conduit aux pires performances.\u201d<\/p>\n\n\n\n<p>Dis donc, n\u2019y aurait-il pas une conspiration socialiste l\u00e0-dessous ? Non. Ce sont des \u00e9conomistes du MIT, de Carnegie Mellon, de l\u2019Universit\u00e9 de Chicago. Et savez-vous qui a financ\u00e9 cette recherche ? La R\u00e9serve F\u00e9d\u00e9rale des \u00c9tats-Unis. C\u2019est une exp\u00e9rience am\u00e9ricaine.<\/p>\n\n\n\n<p>Traversons l\u2019\u00e9tang jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00c9cole d\u2019\u00c9conomie de Londres. LSE, London School of Economics. L\u2019alma mater de 11 laur\u00e9ats du prix Nobel d\u2019\u00e9conomie. Lieu de formation de grands penseurs \u00e9conomiques comme George Soros, et Friedrich Hayek, et Mick Jagger. (Rires) Le mois dernier, juste le mois dernier, les \u00e9conomistes de la LSE ont examin\u00e9 50 \u00e9tudes de syst\u00e8mes de r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 la performance dans des entreprises. Voil\u00e0 ce que ces \u00e9conomistes ont dit: \u201cNous avons trouv\u00e9 que les incitations financi\u00e8res peuvent causer un impact n\u00e9gatif sur la performance globale.\u201d<\/p>\n\n\n\n<p>Il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait. Et ce qui m\u2019inqui\u00e8te, alors que nous sommes dans les d\u00e9combres d\u2019une \u00e9conomie effondr\u00e9e,c\u2019est que trop d\u2019organisations prennent leurs d\u00e9cisions, leurs politiques sur le talent et les gens, en se basant sur des hypoth\u00e8ses d\u00e9pass\u00e9es, non v\u00e9rifi\u00e9es, et enracin\u00e9es plut\u00f4t dans le folklore que dans la science. Et si nous voulons vraiment sortir de cette pagaille \u00e9conomique, et si nous voulons vraiment de hautes performances sur les t\u00e2ches propres au 21\u00e8me si\u00e8cle, la solution n\u2019est pas de faire plus des mauvaises choses. D\u2019attirer les gens avec des carottes plus douces ou de les menacer avec un b\u00e2ton plus pointu. Il nous faut une approche enti\u00e8rement nouvelle.<\/p>\n\n\n\n<p>Et&nbsp;<strong>les bonnes nouvelles \u00e0 ce sujet sont que les scientifiques qui ont \u00e9tudi\u00e9 la motivation nous ont donn\u00e9 cette nouvelle approche<\/strong>. C\u2019est une approche plut\u00f4t bas\u00e9e sur la motivation intrins\u00e8que.&nbsp;<strong>Sur l\u2019envie de faire des choses parce qu\u2019elles importent, parce que nous les aimons, parce que c\u2019est int\u00e9ressant, parce que \u00e7a fait partie de quelque chose d\u2019important.<\/strong>&nbsp;Et \u00e0 mon avis, ce nouveau syst\u00e8me de fonctionnement de nos entreprises tourne autour de trois \u00e9l\u00e9ments :&nbsp;<strong>l\u2019autonomie<\/strong>, la&nbsp;<strong>ma\u00eetrise<\/strong>&nbsp;et la&nbsp;<strong>pertinence<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>L\u2019autonomie : le d\u00e9sir de diriger nos propres vies.<\/li>\n\n\n\n<li>La ma\u00eetrise : l\u2019aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte.<\/li>\n\n\n\n<li>La pertinence : l\u2019envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous d\u00e9passe.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Ce sont les briques d\u2019un syst\u00e8me de fonctionnement enti\u00e8rement nouveau pour nos entreprises.&nbsp;Aujourd\u2019hui, je ne vais vous parler que de l\u2019autonomie. Au 20\u00e8me si\u00e8cle est apparue l\u2019id\u00e9e du management. Le management n\u2019a pas surgi de la nature. Le management, c\u2019est comme\u2026 ce n\u2019est pas un arbre. C\u2019est comme une t\u00e9l\u00e9vision. OK ? Quelqu\u2019un l\u2019a invent\u00e9. Ce n\u2019est donc pas cens\u00e9 marcher \u00e9ternellement. Le management, c\u2019est g\u00e9nial. Les notions traditionnelles du management sont g\u00e9niales si vous voulez l\u2019ob\u00e9issance. Mais si vous voulez de l\u2019engagement, l\u2019autonomie marche mieux.<\/p>\n\n\n\n<p>Laissez-moi vous donner quelques exemples de notions fondamentales d\u2019autonomie. Ce que \u00e7a signifie\u2026 vous n\u2019en voyez pas beaucoup, mais vous voyez les premi\u00e8res tendances de quelque chose de vraiment int\u00e9ressant. Parce que \u00e7a implique de payer les gens ad\u00e9quatement et \u00e9quitablement, absolument. Soustraire la question de l\u2019argent de l\u2019\u00e9quation, et puis confier aux gens beaucoup d\u2019autonomie. Laissez-moi vous donner quelques exemples.<\/p>\n\n\n\n<p>Combien d\u2019entre vous ont entendu parler de l\u2019entreprise&nbsp;<a href=\"https:\/\/fr.atlassian.com\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Atlassian<\/a>&nbsp;? Moins de la moiti\u00e9, apparemment. Atlassian est une entreprise australienne de logiciels. Et ils font quelque chose d\u2019absolument g\u00e9nial. Quelques fois par ann\u00e9e, ils disent \u00e0 leurs ing\u00e9nieurs :\u201dPartez les prochaines 24 heures et travaillez sur ce que vous voulez, tant que ce n\u2019est pas votre t\u00e2che habituelle. Travaillez sur ce que vous voulez.\u201d Ainsi ces ing\u00e9nieurs utilisent ce temps pour pondre un bout de code g\u00e9nial, ou trouver une astuce \u00e9l\u00e9gante. Ensuite ils pr\u00e9sentent tout ce qu\u2019ils ont d\u00e9velopp\u00e9 \u00e0 leurs coll\u00e8gues et au reste de l\u2019entreprise, dans un meeting sauvage et d\u00e9jant\u00e9 \u00e0 la fin de la journ\u00e9e. Puis, comme ce sont des Australiens, tout le monde boit une bi\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n<p>Ils appellent \u00e7a les \u201cjours FedEx\u201d. Pourquoi ? Parce que vous devez livrer quelque chose le lendemain. C\u2019est plut\u00f4t\u2026 c\u2019est pas mal. C\u2019est une \u00e9norme violation de marque d\u00e9pos\u00e9e\u2026Mais c\u2019est assez intelligent. &nbsp;Ce jour d\u2019autonomie intense a produit un ensemble complet de corrections des logiciels qui auraient pu ne jamais exister.<\/p>\n\n\n\n<p>Et \u00e7a a si bien march\u00e9 qu\u2019Atlassian est pass\u00e9 au niveau suivant avec les 20% de temps si c\u00e9l\u00e8bres chez Google o\u00f9 les ing\u00e9nieurs peuvent travailler, passer 20% de leur temps \u00e0 travailler sur n\u2019importe quel sujet. Ils ont de l\u2019autonomie sur leur temps, sur leur t\u00e2che, leur \u00e9quipe, leur m\u00e9thode. OK ? \u00c9norm\u00e9ment d\u2019autonomie. Et chez Google, comme beaucoup d\u2019entre vous le savent, \u00e0 peu pr\u00e8s la moiti\u00e9 de leurs nouveaux produits chaque ann\u00e9e sont n\u00e9s pendant ces \u201c20% de temps\u201d. Des produits comme Gmail, Orkut, Google News.<\/p>\n\n\n\n<p>Laissez-moi vous montrer un exemple encore plus radical. L\u2019environnement de travail ax\u00e9 uniquement sur les r\u00e9sultats. Le ROWE (Results Only Work Environment). Cr\u00e9\u00e9 par deux consultants am\u00e9ricains et en place dans une douzaine d\u2019entreprises en Am\u00e9rique du Nord.Dans un ROWE, les employ\u00e9s n\u2019ont pas d\u2019horaires. Ils viennent quand ils veulent. Ils ne doivent pas \u00eatre au bureau \u00e0 des heures pr\u00e9cises, ou m\u00eame pas du tout. Ils doivent juste faire leur boulot. Comment ils le font, quand il le font, o\u00f9 ils le font, \u00e7a d\u00e9pend enti\u00e8rement d\u2019eux. Les r\u00e9unions sont optionnelles dans ce type d\u2019environnement.<\/p>\n\n\n\n<p>Qu\u2019est-ce qui se passe ? Presque pour tout le monde, la productivit\u00e9 augmente, l\u2019engagement des employ\u00e9s augmente, la satisfaction des employ\u00e9s augmente, le renouvellement du personnel diminue. Autonomie, ma\u00eetrise et pertinence. Ce sont l\u00e0 les briques d\u2019une nouvelle mani\u00e8re de faire les choses. Maintenant vous pouvez regarder tout \u00e7a et dire : \u201cHm, \u00e7a a l\u2019air bien. Mais c\u2019est utopique.\u201d Sur quoi je r\u00e9ponds : \u201cNon. J\u2019ai la preuve.\u201d<\/p>\n\n\n\n<p>Au milieu des ann\u00e9es 1990, Microsoft a lanc\u00e9 une encyclop\u00e9die appel\u00e9e Encarta. Ils ont d\u00e9velopp\u00e9 toutes les bonnes incitations. Toutes les bonnes incitations. Ils ont pay\u00e9 des professionnels pour \u00e9crire et \u00e9diter des milliers d\u2019articles. Des managers bien pay\u00e9s supervisaient tout \u00e7a pour assurer que ce serait pr\u00eat \u00e0 temps et dans le budget. Quelques ann\u00e9es plus tard, une autre encyclop\u00e9die est sortie. Avec un autre mod\u00e8le, n\u2019est-ce pas ? Faites-le pour le plaisir. Personne n\u2019est pay\u00e9 un cent, un Euro ou un Yen. Faites-le parce que vous aimez le faire.<\/p>\n\n\n\n<p>Si vous aviez demand\u00e9 il y a 10 ans, si vous aviez rencontr\u00e9 un \u00e9conomiste, n\u2019importe o\u00f9, et dit : \u201cVoil\u00e0, j\u2019ai ces deux diff\u00e9rents mod\u00e8les pour cr\u00e9er une encyclop\u00e9die. S\u2019ils entraient en comp\u00e9tition, lequel gagnerait ?\u201d Il y a 10 ans, vous n\u2019auriez pas trouv\u00e9 un seul \u00e9conomiste sobre n\u2019importe o\u00f9 sur la plan\u00e8te Terre qui aurait vot\u00e9 pour le mod\u00e8le de Wikip\u00e9dia.<\/p>\n\n\n\n<p>Il y a une titanesque bataille entre ces deux approches. C\u2019est le match Ali-Frazier de la motivation, n\u2019est-ce pas ? C\u2019est le \u201cThrilla\u2019 in Manila\u201d. D\u2019accord ? Motivateurs intrins\u00e8ques contre motivateurs extrins\u00e8ques. Autonomie, ma\u00eetrise et pertinence contre carottes et b\u00e2tons. Et qui gagne ? Motivation intrins\u00e8que, autonomie, ma\u00eetrise et pertinence, par K.O. Je r\u00e9sume :<\/p>\n\n\n\n<p>Il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait. Et voici ce que la science sait. Un : les r\u00e9compenses du 20\u00e8me si\u00e8cle, ces motivateurs que nous croyons \u00eatre naturels du business marchent, mais seulement dans un spectre \u00e9troit de situations. Deux : ces r\u00e9compenses \u201csi, alors\u201d d\u00e9truisent la cr\u00e9ativit\u00e9. Trois :&nbsp;<strong>le secret de hautes performances<\/strong>&nbsp;n\u2019est pas dans les r\u00e9compenses et punitions mais dans cette pulsion intrins\u00e8que et invisible.&nbsp;<strong>L\u2019aspiration \u00e0 faire les choses pour les faire. L\u2019envie de faire les choses parce qu\u2019elles ont du sens.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Et voil\u00e0 la meilleure\u2026 voil\u00e0 la meilleure : Nous le savons d\u00e9j\u00e0. La science confirme ce que nous savons dans nos coeurs. Donc, si nous r\u00e9parons cette divergence entre ce que la science sait et ce que le business fait, Si nous apportons notre motivation, nos notions de motivation dans le 21\u00e8me si\u00e8cle, si nous d\u00e9passons cette id\u00e9ologie paresseuse et dangereuse des carottes et des b\u00e2tons, nous pourrons renforcer nos entreprises, nous pourrons r\u00e9soudre un tas de ces probl\u00e8mes de la bougie, et peut-\u00eatre, peut-\u00eatre, peut-\u00eatre\u2026pourrons-nous changer le monde. J\u2019en ai fini pour ma cause.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Dan Pink explore comment les incitations financi\u00e8res (carottes et b\u00e2tons) nuisent souvent \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9 et aux performances dans des t\u00e2ches complexes. \u00c0 travers plusieurs exp\u00e9riences, il d\u00e9montre que la motivation intrins\u00e8que, bas\u00e9e sur l\u2019autonomie, la ma\u00eetrise et la pertinence, est plus efficace pour r\u00e9soudre des probl\u00e8mes modernes. L\u2019auteur appelle \u00e0 repenser les m\u00e9thodes de gestion d\u2019entreprises, en les adaptant aux besoins du 21\u00e8me si\u00e8cle, pour favoriser l\u2019engagement et 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